水野：御社のコーポレートメッセージと重なりますね。人材育成の方針は、どのようなプロセスで作られたのですか？

小川：まず、今後の人材育成で何に重点を置くか、俯瞰的にホールディングスの目線から考えました。
また、今までの研修をそのまま横展開するだけでは上手くいかないと思いました。というのも、私は入社して最初の3年間、長崎で営業をしていたので、現場の様子や各グループ会社のリソースが想像できたからです。そこで、上司とともに、各グループ会社の人事部門・経営層に現在の人材育成の状況についてアンケートを取ったりヒアリングをしたりして、その結果をもとに持続可能な育成のありかたについてかなり議論しました。

水野：未来像だけでなく、現場のヒアリングもされた上で、人材育成方針を作っていかれたのですね。

水野：「キャリア」という言葉を聞いた時、関係者の皆さまの反応はいかがでしたか？キャリアの捉え方は人さまざま。「外的キャリア」である職業、地位、資格、年収などをイメージされる方もいれば、「内的キャリア」である働きがい・生きがい、意味、生き様などをイメージされる方もいます。

また、人事の方の中には、キャリアについての教育をすると社員が転職してしまうのではと心配される方もいらっしゃいます。

小川：はい、確かに人財戦略部で、最初に議論した時も、キャリアという言葉についてメンバーの認識はあっていませんでした。そのため、私が真っ先にしたのは、「キャリア」「キャリア自律」という言葉の定義をしましょうという提案です。

「キャリア」という言葉の認識が違った状態だと、社員へのメッセージがうまく伝わらないし、これからやっていく施策が、充分に効果を発揮しないのではないかと思ったからです。
メンバーと色々議論しながら、下記の定義を決めました。

その後、キャリア自律支援を「なぜやるのか」「なぜやらないといけないのか」「どうやってそれをやるのか」を議論していきました。

水野：会社で、キャリア支援施策を進める際、経営方針と連動した形で、自社にとって「キャリア」とは何かを定義するのは重要なポイントですね。定義することで、議論のぶれや脱線が少なくなります。
小川さんのお話は、ほかの企業人事の方にとっても参考になりそうですね。

小川：リスキリング・学び直しは、現在、国を挙げての施策として推進されています。ただ、リスキリングを目的なく社員にしてもらうのは難しいように思っています。
基本的に、リスキリングと自律的キャリア形成支援はセットで考えた方が良いのではないでしょうか。
リスキリングや学び直しの後、その学びを活かすフェーズがあります。そして、活かしてみてどうだったか、フィードバックをふまえた上で将来のビジョンを描くというサイクルを回す必要があると思います。

本年導入したタレントマネジメントシステムなどを活用しながら、従業員が自分の現状を知って「学びたいな」って思った時に学びに行ける状態をしっかり作っていきたいと思っています。

水野：学び直しと口々に言われますが、闇雲に学ぶのではなく、自分自身のありたい姿を描いた上で、現在とのギャップを埋めるステップとして、リスキリングや学び直しがあるということですね。また、単にスキルを身につけるだけではなく、スキルを身に付けた後にフィードバックループを回す仕組みまで、タレントマネジメントシステムと関連付けて構造化されている点が素晴らしいですね。

水野：方針や定義が見えてきたところで、ぜひ自律的なキャリア形成支援の具体策を教えてください。

小川：まず、社員本人がキャリア自律にしっかり取り組んでいくことが大事ですが、本人だけではキャリア自律は達成できません。会社サイドとしても、人事からの支援、そして、職場全体のマネジメント、上司のマネジメントも必要で、加えて、キャリア自律を育む土壌も重要と考えています。