2023年9月1日、企業内キャリア支援者を対象に開催した「これからの企業内キャリア支援者に必要な知識とスキル」。イベントレポート後編では、キャリアのこれから研究所 所長　水野が話した「個人と組織の成長のために、企業内キャリア支援者に必要なこと」をご紹介します。

〇登壇者
ユースキャリア研究所 代表
日本キャリア開発協会 理事
博士（心理学）・キャリアコンサルタント・公認心理師
高橋　浩 様

日本マンパワー フェロー
キャリアのこれから研究所 所長
JCDA認定スーパーバイザー、CDAインストラクター
水野 みち

キャリア支援者が、「あなたの専門性は何ですか？」と聞かれたら、どうお答えになりますか。産業医とはどう違うのか？コーチとはどう違うのか？私もこの分野で25年ほど探究してきましたが、改めて自分の専門性を再考してみました。ここでは６つの切り口でご紹介させていただきます。一緒に問い、考えて頂けると幸いです。

１つ目は「社会とのつながりを生む支援者」だということです。私がキャリアカウンセリングに惹かれたのは、個人を社会に適応させるために「治療」をするのではなく、個人が「ありたい自分」をもとに、「願う社会を育む」ことにつながる支援だからです。

もちろん治療も大切です。集団の中で生きていくには適応も大切です。しかし、キャリアカウンセリングには、一人ひとりの「働く」「仕事」「職場」に対して、その人を取り巻く世界をより良くしていく応援ができるという支援の側面もあるからこそ、その専門性が際立つと思っています。

なぜ「願う社会を育む」ことが大切なのでしょうか？たとえば、金魚鉢の金魚が弱ってきたら、金魚が病気なのか、水が悪いのか、水槽の循環が悪いのかなどと考えます。たまたま寿命だったということもあり得ますが、ほうっておくと多くの場合次々に弱っていき、全滅します。

1匹の金魚が弱っている姿は、環境を見直すことにつながるのです。私は必ずこうした視点を持っておきたいと思っています。おかしいのは、個人なのか、組織なのか、社会なのか、ということです。この考え方は、社会に対しての問いかけにもなります。その意味では、異文化の体験なども大切だろうと思います。そうした経験がないと、「当たり前」を俯瞰的に見ることが難しいからです。

キャリアの理論家にサニー・ハンセンという博士がいます。サニー・ハンセン博士は、「キャリアカウンセラーは『チェンジ・エージェント』だ」と言いました。チェンジエージェントとは、社会変革者という意味があります。キャリアカウンセラーが個人を大切にし、勇気づけることで、個々人が望む民主的な社会を間接的につくり上げる一助となれることを示唆する言葉だと理解しています。

専門性の２つ目は「関係性」です。キャリアカウンセラーと相談者の間には、コントロール（支配）と従属の関係性ではなく、受容と共感、尊重の関係性があります。企業内のキャリア支援者として、関係性へのアンテナを非常に高く持っておくことは、私たちの専門性を際立たせると思っています。

企業内には様々なヒエラルキーがあります。また、経験や年齢、肩書によって暗黙裡に上下の関係が出来上がることもあります。パワーを持つと、つい無自覚にコントロールの意識が勝ってしまうことも。口では「あなたの選択を尊重しますよ」と言っても、自分が思っている以上に自分の意図や価値観、「良しとしている方向性」があるものです。それが、関係性の中で影響を与えることがあります。

影響とはどういうことでしょうか？ここで、関係性の実験についてご紹介します。
皆さん、自分が好きなものを１つ思い浮かべてください。食べ物、場所、こと、ものなど、何でも結構です。そして、次の２つの方法で私に紹介してもらうという実験です。

この実験は、何を教えてくれるのでしょうか。私は次のように自分に問いかけるようにしています。
・「キャリアカウンセリングの中で、自分は何らかの圧を与えていないだろうか。」
・「会社に留まってほしい、あるいは次のキャリアを探してほしいなどの願いは自分にあるだろうか？もし相手が願いとは逆の選択をした場合、自分に何が起こるだろうか？自分にはどんな先入観や思い込みがあるだろうか？」
・「『これをわかってほしい』という思いが自分にないだろうか。本当に相手の選択を尊重しようとしているだろうか。」

こういった問いかけに対して、もし力んでいる自分がいたら、「この人は自分の意思でしっかりと選択できる力を持っている」という立ち位置に立ち戻るようにしています。チューニングするような感覚です。

それでも力みが強い場合は、自分の力みそのものの奥にある「ニーズ」に触れるようにしています。例えば、「転職して欲しくない」のニーズは「仲間として居続けたい」かもしれません。相手の行為を判断・操作しないコミュニケーションを意識するようにしています。

組織心理学者のM.P.Follet氏が唱えた２つの関係性についてご紹介します。それは「Power over」と「Power with」です。

Power overは、先ほどの実験では前者の関係性です。諸々の願望が対立していて、一方が押し通すことで相手を支配していくような過程です。支配と妥協の関係と言われます。ここでのポイントは、高圧的な政治家の話をしているわけではないということです。一人の支援者という立場であっても、支配が生じるということです。皆さんはいかがでしょうか。私は何度も反省や内省を繰り返すテーマです。

一方のPower withは、先ほどの例の後者のパターンです。諸々の願望が「いいなあ」「素敵だなあ」などと折り重なり、統合していくような過程です。そこには自由と創造があります。

今、組織内でもPower withの関係を探求する動きが出ています。対話や１on１（上司と部下との１対１の面談）に取り組んでいるのも、そうした意味合いがあるのではないでしょうか。Powerを従業員に戻し、主体性や考える力を持ってもらえるように促しているとも言えます。ただ、Power withに見せかけたPower overにならないように注意が必要です。

では、支配の形をPower withに変えるにはどうすればいいでしょうか。

まず、「相手に自分の望む変化を求めない」。「こうしなさい、ああしなさい」という自分を問い直すことです。子どものころ、勉強しようと思っていた矢先に親から「勉強しなさい！」と言われて、つまらなくなったことはありませんか？親子はまさに支配が生まれやすい関係です。しかし、その人の人生の専門家はその人で、変化を望むのは本人であることが望ましく、決めるのもその人です。

また、「私のせい」「もっと私がこうしていれば」などと背負わってしまわない。「この人ができなかったのは私のせいだ」などと背負ってしまうと、それも支配になってしまいます。「相手には乗り越える力がある」ということを信じることです。その人は精一杯生き、心が成長しているからこそゆらぎや葛藤が起こっているのです。私たちに出来るのは、ただ応援することだけです。それでも相手の人生を背負ったり抱えたりしがちな人は、相手の幸せの前に、自分の幸せを考えてみることが必要かもしれません。必要な成長テーマが見つかる可能性があります。

３つ目は「成長支援」です。
身体の成長は20代で止まると言われていますが、人の心は何歳になっても成長できます。弊社のキャリアコンサルタント養成講座では、私たちは相談者の成長を支援していると表現しています。心は、ほうっておいても成長すると言われています。しかし、自分を語り、自分の自己概念（その人が良しとするモノの見方・考え方）を手がかりに、「ありたい自分」を見つけられると、より上手に成長できると考えています。「ありたい自分」と言うとビジョンと勘違いされやすいのですが、ここでは、価値観に近い概念で使っています。経験を意味づける方向性を持ったエネルギーのようなものと考えてください。

このように、経験から自分を知ることができます。先輩への苦手意識が消え、自分に矢印が向きます。いわば、経験を手がかりに自分を見ることで、その奥にある「ありたい自分」を見つけられる、というイメージです。

ただ一人で鏡で見つめても、自分を見つけることはできません。むしろ、外に出ていろいろな経験をする。そして、自分自身がその経験をどう見るか、どう見えたかを振り返ってみる。こうすることで、経験に自分を語らせることができます。

自己概念を知り、ありたい自分のエネルギーにつながり、実現に向かって行動していくことを、私たちは「成長支援」と呼んでいます。

４つ目の専門性は「安心できる他者」です。キャリアカウンセラーとして、組織の中で「安心できる他者」でいることはとても大切です。そのためには、自分自身が内省的であるとともに、相手を判断・評価する視点ではなく、共感・受容・誠実さでコミュニケーションを取る姿勢が必要になります。

「私はそんなにいつも聖人君子でいられません」と思われるかもしれません。その通りです。生身の人間ですから、とても難しいことです。しかし、その方向性に深めていこうとする姿勢が大切だと思っています。この方向性に深める上では、自分にマインドフルであることも大切です。自分の心、五感、健康、関係性を大切に出来ているでしょうか。

「人から判断されてたまるか」「お前の言うなりにならないぞ」と心を閉ざしがちな相談者ほど、警戒心が強くこちらの在り方を敏感に感じ取っていると思っています。『北風と太陽』の寓話のように、「自分はもう、着込んでいるこの服を取ってもいいかな」と心を開いてくれるのは、太陽のように安心して傍にいてくれる他者ではないでしょうか。

５つ目は「意図性」です。ただ傾聴するだけではなく、「何を意図して聴くか」が大切です。
「相手の本音を引き出すこと」を意図して傾聴すると言う人もいます。本当にそうでしょうか？傾聴は、見せかけのPowerWithとして使う、操作的なスキルではありません。

キャリアカウンセラーは、相手の話を聴くことで、その人にとっての真実を聴こうとしています。その中にこそ、その人の自己概念が現れます。そして、その自己概念に「自分がどう進みたいのか」「どんな自分でありたいのか」「何を社会に願っているのか」などが見えてきます。

キャリア構成理論を提唱したマーク・サビカス博士は、「その人の人生の専門家はその人だ」と言っています。つまり、相談者の人生にキャリア支援者が助言することはできないということです。そのために、相手が自己概念を見られるような意図性が必要なのです。

最後６つめの専門性は「キャリア自律は当事者意識の拡大」というタイトルにしました。私たちの仕事は、一人ひとりの当事者意識が拡大することに役立つと考えます。キャリアカウンセリングを受けた人は自己中心的になる、我がままになる、と考える方もいらっしゃるようですが、そうではありません。むしろ逆で、自分の人生に向き合って生きるほど、周囲に対しても当事者意識を持つことができるようになります。これについても、子どものころを考えてみてください。自分に自信を持てずにいると、周囲に対してもイラついたり、閉ざしたい気持ちになりませんでしたか？自分のことを好きになれると、世界も自由に伸びやかに感じ、他者を思いやる余裕も生まれます。

さまざまな調査でも、キャリア自律によってエンゲージメントが高まることが検証されています。キャリアコンサルタント養成講座ではそのメカニズムの仮説として、「キャリア自律をすると当事者意識が拡大していくのではないか」と考えています。

この図は「自己概念の四重円」と呼ばれます。１人の心の中で起こっていことを図にしたものです。

私たちは、自分の職場であるにもかかわらず、他人事にしていることがあります。その「他人事の世界」に置いているものを「自分はどうしたいか」と考えていくうちに、次第に自分事として語りが展開されていくことがあります。すると、その後の語りでは、職場が「自分を含む世界」となり、自分が何に恐れていて、本当はどうしていきたいのかなどが語られます。「自分を含む世界」「当事者意識を持てる世界」が広がっているように感じられます。

これは、経験代謝によるキャリア支援だからこそできることです。

最後に、ティク・ナット・ハン氏のインタービーイングの言葉をご紹介します。それは、「この紙の中に雲は見えますか？」という言葉です。

皆さん、どうでしょうか。ティク・ナット・ハン氏はこう続けます。
「雲は雨を降らせ木々を育てます。木々は伐採され…、人の手によって加工され…、紙になります。この紙の中に雲は見えますか？」。

今、人的資本経営の重要性が盛んに言われています。人事制度改革やデータの収集に取り組む方も増えています。改めてお聞きしたいのですが、その人事データの中に人は見えますか、人の気持ちは見えますか？人の歴史は見えますか？その人の周りにいる家族は見えますか？　職場の人たちの相互につながり合う関係は見えますか？

分断された個人はいません。みんなが影響を及ぼし合っています。そういうことが、人的資本経営の本質ではないかと思います。

紙の中に雲が見えないのであれば、それは加工された無機質な仕組みにすぎない話になります。パズル的な発想は幻想です。仕組みの中に人を見る力を持つことが、まさに私たちの専門性ではないかと思っています。

水野：
皆さんからのご質問をいくつかご紹介いたします。まず、「『第三者に共有しない』という前提のもと、相談者がなかなか上司には伝えないような本音・悩み・価値観などについて、上司へのコンサルテーションはどのように推進していけるのでしょうか」という質問です。高橋さん、いかがでしょうか。

高橋様（以下敬称略）：
キャリアカウンセリングの守秘義務を守るのは基本です。ただ、職場で成長していく、あるいは活躍する、やりたいことをやるなどを実現するために、従業員１人で奮闘するには難しい面があります。一方の上司にも「部下にもっとこうあってほしい」という思いがあるでしょう。それらをすり合わせて調整するためにはどの部分を共有すればいいかを考え、相談者と上司の双方に了解を得て共有していくことが大事かと思います。

それは、コンサルテーションをする側の腕の見せ所にはなりますが、「すべて秘密にする」ということではなく、「これを上司と共有することで何が得られるか」というメリットを想定しながら、「じゃあ、この話を上司に伝えてもいいだろうか」と本人に確認しながら進めていくことが大切です。

水野：
具体的な事例はありますか。

高橋：
上司から「あの部下が仕事にやる気がないのでどうにかしてほしい」と依頼され、本人と面談したことがあります。その方は抑うつ状態から復帰したばかりで、結果的には、上司が「もう100％働ける状態だ」という誤解していたようです。その際は、まず私と部下とで面談して、部下のニーズと上司のニーズの妥協点を考えたうえで、三者で話し合いました。コンサルテーションというよりは、メディエーションに近い形になりました。

そうした関わりは手間や時間がかかりますが、その意味はあったと思います。簡単に解決する関係性は表面的で、根本的な関係性が変わっていないことも多くあります。根本までアプローチするためには、やはり時間や手間がかかります。

水野：
次のご質問です。「キャリア開発の必要性について、特に上司に対してうまく伝えられません」ということです。「キャリア開発の必要性や重要性が理解してもらえない」という声はよく聞かれます。高橋さん、いかがでしょうか。

高橋：
キャリア開発と言うと、退職するという発想があるのかもしれません。でも、今は人口が減少していて、今後は労働者が減っていきます。すでに人材確保が難しくなっています。そうした時代だからこそ、「人材がより生き生きと働くためにはどうすればいいのか」「どのような人材に成長してほしいのか」を考えていく必要があります。その一つとして、キャリアについて考えるということなのだと思います。

ただ、「キャリア」という言葉は誤解されやすい傾向があります。ですから私は、キャリアという言葉を出す必要がないとも思っています。組織としては、「人材にどうなってほしいか」「どんな人材が必要か」「どのように働いてほしいか」が関心事でしょう。一方、従業員はどう思って、何を望んでいるのか。その両者の接点をつくり、「どうすれば活性化された組織になるのか」を考えていくことが基本だと思います。

その手法として、キャリアがあり、人材育成があり、組織開発もあるのだと思います。キャリアだけを取り上げるよりも、全体像の中で話を進めていく方がいいかと思います。