上條：「何をやっているか分からない」と見られると向かい風を感じやすいので、「こんなことやってますよ」と発信することが大事だと思います。
自分の経験で恐縮ですが、プロジェクトを進めていくうち、何人かの人が「いいね」という意見に変わっていって実際に話が進むと、動かなかった人も動いてくれるようになった経験はあります。

上條：上司（管理職）も面談の教育を受けているので基本的な違いはありませんが「専門性」ではだいぶ違うと思っています。面談にキャリアの専門性を求めるのであれば、キャリアサポート室を利用してねと働きかけています。

ただ今はまだ、全社的にこのことが浸透しているわけでなく、私と関係の近い上司にとどまっているのが現状ですので課題の1つと捉えています。

水野：少し話が逸れますが、上條さんは設計のご出身ですよね。その時のつながりやご経験が、社内説明の際に役立っていることはありますか？

上條：はい、昔の人脈はとても役に立っています。同期や設計時代の上層部が人材育成に力を入れている場合は力をかりています。
ある事業部では、「組織職全員面談」を実施しました。そこで挙がってきた課題を、事業部長にフィードバックしたり、そうした取り組みを通じて得た組織の課題を人事部と共有できたりして、非常に有意義な取り組みになりました。

上條：これは難しいですね。強硬的に処遇で変えてしまうやり方もありますが、なかなかできないと思います。１つ、打ち手として、ハードルを下げていくこと、何か興味を持ってもらう施策が必要ではないかと思います。

例えば同年代でキャリアを積んできた人に失敗経験・成功経験を語ってもらうキャリアセミナーを実施するなど。
こうした事例紹介がうまくいったケースも聞いています。

水野：自分たちの当たり前や常識を壊していくことが、１つのポイントかもしれませんね。

上條：守秘義務について丁寧に伝えること、「ここだけの話で、人事上も何も記録に残らないですよ」と伝えることが、まず大切です。あとは傾聴です。いかに丁寧に傾聴をしていくか。本音で語ってもらうにはここに尽きるのではないかと思います。
また、面談が終わった後も、こんな話をしましたねとメール一つ送るだけでも、信頼感につながります。丁寧なやり方を地道にやっていくしかないと思っています。

水野：あと、たくさん話せたといっても、本音だったか分からないこともありますよね。

上條：そうですね。私たちのキャリアサポート室では、面談後にアンケートを取っています。面談中はいろいろ話してくれたけれど、アンケート結果が悪かったり、アンケートが返ってこなかったりするケースもあります。そこをどう取るか、キャリアアドバイザーが内省や振り返りをする必要がありますね。

水野：構造的にキャリア面談をされているんですね。

上條：相談者は問題を抱えて、キャリア相談にくるので、最終的な問題解決までもっていきたいんです。
相談者と信頼関係ができたときに、面談の目標をお互い共有する。問題に対してどんな解決策があるか一緒に解決して終結する。後日改めてどうだったかを確認し、うまくいってないようであればもう1回面談する。このようなことを繰り返しているところです。

水野：インテークできちんと主訴を掴むのも大切だし、その後の問題解決や行動、振り返りもしっかりやることが大切なのですね。

上條：やりやすさ・やりにくさの両方があると思います。良かったこととして、昔信頼していた上司がキャリアアドバイザーだったので、任意のキャリア相談が入ったケースがありました。

逆に、キャリアデザイン研修後のパーソナルサポートで、元上司は避けたいので別のキャリアアドバイザーにしてほしいと要望が入ったこともあります。そこに対しては、柔軟に対応しています。事前に分かっていれば担当者を変えたりしています。

水野：この場合、キャリアアドバイザーであり、元上司でもあるという多重関係が発生するので、確かにそういった配慮が重要ですね。

上條：定義書のようなものを作ってはいますが、まだ過渡期です。
最近新しくキャリアアドバイザーになった方の場合、最初の3ヶ月半は、面談には入ってもらわずに、ロールプレイやスーパービジョン、自主勉強会などに参加してもらい、その後、既存メンバーとロールプレイをしてからキャリア相談に入ってもらいました。

上條：面談後にアンケートで取っている役立ち度（※）を月時で提出しています。ただ、アンケートの結果がいいからといって本当にいい面談だったとは限らない。面談で情報だけほしい人もいるので、面談の種類によってＫＰＩは違ってくると思います。

上條：当社の研修は手挙げ制です。選択肢をいくら示しても、やらない人はやりませんし、そういった社員に手を差し伸べるのは、なかなか難しいことです。ただ、少しでも背中を押すような施策を打って、気づいてもらう。そして研修に参加した人をサポートする、というスタンスにしています。

上條：研修を全員必須にしていた時、研修に臨むモチベーションが社員によってバラついてしまうことが問題だと思っていました。研修のアンケートを見ると、一般的な内容より、個別・具体的な課題の方がニーズがありそうだったので、費用対効果の面からも望ましいのではと思い、内容を変更しました。