平山様（※以下敬称略）：
当社では、全社共通して土台となる「人間力」を鍛えることをカリキュラムの中心軸に置いています。

また、今年度からテーマ別研修を本格稼働しており、年代別のキャリア開発研修やチームビルディング研修なども実施しています。このテーマ別研修は個人の自律性を重視し、希望者のみが受講可能です。どのような能力を有する人財がどこにどれぐらいいるか、あるべき姿に向けてどの能力やスキルを伸ばす必要があるかを考えることが人財育成の鍵になると考えています。

今後の人財育成の方向性についてお話しすると、1点目は、求められる知識やスキルがより専門化・多様化してきますので、個々人にパーソナライズされた学びが必要となると考えています。一方で、世の中の変化のスピードも速いので、せっかく得た知識・スキルが陳腐化することも容易に想定されます。土台となる人間力をしっかり鍛え、環境変化に適応できる人財を育成していきたいと考えています。

２点目として、得た知識・スキルは実践に活かさないと意味がありません。
eラーニングで事前学習する、研修でディスカッションを通じた学びを得る、そのあと、現場に戻り、知識・スキルを実践に活かす、改めてディスカッションを通じて、お互いの成功体験や失敗体験を共有する。
このようなブレンディッドラーニングが人の成長に大きく寄与すると考えています。

平山：
なかなかハードルが高い結果だと感じますが、若手職員の価値観や考え方には納得できます。我々管理職も、それに合わせて変化していかなければなりません。しかし同時に、新入職員自身にも、世代ごとに多様な価値観や考え方があることを知ってほしいと思います。

というのも、当社は、お子様から高齢者まで、さまざまな世代の方とお取引きしています。自分の価値観や考え方だけではビジネスは成り立ちませんから、新入職員の方たちには、ぜひ色々な価値観・考え方を知り、多様性を受容できるようになっていってほしいです。

彼らがマネジメント層になり、次のα世代やβ世代が社会人として入ってきたとき、多様性を受容できる考えがないと、彼ら自身にとっても大きな課題となり得ると思います。

平山：
特に若手職員の研修カリキュラムを組んでいく上では、考え方のベースとなる人物像が必要だと考えます。ひろぎんホールディングスにおける顧客リレーション構築のための「人間力」として「お客さま（相手）を想い、明るく、楽しく、前向きにチャレンジし続ける力」を掲げています。
この人財像は一般職員（※非管理・監督職）のみに示しています。人財像は、主としてものの見方・考え方を中心に示したもので、知識スキルについては言及していません。

平山：
①新入職員の価値観・資質の育成
若い世代は社会貢献や個性の尊重、助け合いの精神を持つ人が多い傾向があります。相互ディスカッションを通じて、同期同士が学び合い、共に働く仲間としての強い信頼関係を築くためのカリキュラムを設定しています。

若い彼ら世代は、社会貢献や人の役に立ちたい、個性の尊重や助け合いの精神を素養として持っている人が、多い（当然すべてではありませんが）と考えますので、相互ディスカッションを通じて同期同志の気づきや学びを得たり、これから共に働く仲間として強い信頼関係をはぐくむための手段としてカリキュラムを設定しています。

②社会人基礎力とビジネススキルの育成
従来は社会人基礎力を一律に鍛えることに注力してきましたが、今後は個々の成長サイクルに合わせた施策を展開し、キャリア開発を中心に、自律的な学び続ける環境・仕組みを構築したいと考えています。
特に一人ひとりに対するフィードバックに重点を置き、一方的な押し付けはせず、期待レベルを共有しながら運営していこうと考えています。

③コンプライアンスとインテグリティの啓発
ここは、会社側の論理、考え方、ルールをしっかり理解させなければなりません。
誠実でない対応などがあれば、一定の厳しさも必要であると考えます。ここの部分は、これから社会人になる上で、彼ら自身を守る上でも絶対に外せないところです。

このように各カリキュラムの最初に、これから学ぶ領域や目的、考え方をしっかり伝えたうえで、新入職員と運営側の相互理解のもと、しっかり運営していきたいと考えています。

平山：
新入職員ですが、まず大規模店、中規模店（副幹事店クラス）に集中配置することで同期同士が切磋琢磨し、ともに成長していきます。多種多様な人財も多く、ロールモデルが身近にいることでより成長意欲が喚起されます。

ジョブローテーションは、大規模店・中規模店で実施していく流れになります。１年目では新入職員の導入研修以降、ビジネス・銀行員の基本を身につけることとし、業務スキルの【基礎習得期間】としてＢＫ・ＡＭ両業務を２か月づつ経験します。
９月以降は、２年目に独力で業務遂行ができるようになるための実践準備期間として、責任者や先輩との随伴訪問を行う期間としています。

ポイントの２つ目「OJTによる早期育成を目的とした随伴訪問を1年目9月より実施する」というものです。
最終的にはマイスターを展望した育成を通じ、専門性を備え、高度なコンサルティング営業が実践できる人財に育てていくというものです。

職場指導やOJTにあたり、新入職員・業務指導者・人事育成担当で確認しあう「OJTチェックシート」を活用しています。また、9月以降の随伴訪問では、経験学習を重視。特に、訪問後の折衝記録を新入職員自身が作成することで、訪問準備やメモの取り方の重要性を実感してもらい、お客様への訪問を自分ごととして捉えてもらうような取り組みを行っています。

平山：
若手の職員たちは、特にマイスター制度をはじめ、自己啓発ポイント制度やインストラクター制度などを通じて意欲的に取り組んでいます。

平山：
今年度から、年代別のキャリア開発研修を行っておりますが、例えば50代のキャリア開発研修であれば、カリキュラム構成がマネープランや出向に向けての心構えなどが主流でしたが、本研修では、一人ひとり自らのキャリアアンカーを再認識したり、事前課題でライフラインチャートを作成し、４・5人でのディスカッションを通じて、経験談を共有したり、人生100年時代を見据えたこれからのキャリアを相互に話し合うなど、アンケート結果でもかなり前向きな意見ばかりで大変好評な研修となっています。

これまで、指名型研修がほとんどでしたが、「自分のなりたい姿」や「実現したいキャリア」に近づくため、自ら「どんな知識、スキルが必要か」、主体的に考え、選択できる研修体系に切り替えています。

企業として従事者一人ひとりの自律性を求める以上、組織としてそのためのプラットフォームや多様なカリキュラムを充実させることが責務だと考えています。

平山：期初に「研修内容」や「到達目標として得られる知識・スキルの内容」などを詳細に記載し、一覧で示した「シラバス」を公表しています。